Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS 1 . Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей.

Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам.

Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) – показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале.

Те, кто поставил девять и десять баллов, – «сторонники», семь и восемь баллов, – «нейтралы», шесть баллов и ниже, – «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «критиков».

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index– индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя – не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап:попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять – восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр – также по пятибалльной шкале.

Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

  • 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
  • 15 % – два балла (недовольны);
  • 20 % – три балла (нейтральны);
  • 35 % – четыре балла (довольны);
  • 10 % – пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании – очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании – повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар.

Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование.Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные.

Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре.

Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике.

Источник: https://kalmius-info.ru/chto-pozvolyaet-izmerit-pokazatel-baza-issledovaniya-dlya-polucheniya/

NPS (Net Promoter Score) – как измерить лояльность клиентов

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Любой серьезный бизнес озадачен вопросом, пользуется ли популярностью на потребительском рынке его продукция. И если популярность присутствует, то насколько она устойчива.

Конечно же, высокая популярность будет очевидна, так как она считываться с количественных показателей. Массовые продажи и большие прибыли являются прекрасной лакмусовой бумагой, свидетельствующей о популярности продукта компании. Но, далеко не каждый бизнес может похвастаться высокими продажами.

Поэтому так актуальна обратная связь от потребителей, проясняющая каково их отношение к продукции компании.

Измерение уровня лояльности по методике NPS

Существует ряд методик, позволяющих получить определенную обратную связь от клиентов, – от прямых вопросов о качестве продукции или обслуживания до отслеживания альтернативных выборов потребителей из линейки конкурентных предложений. Какие-то методики проще в применении, а другие – сложнее, но более информативны.

Последнее время много споров ведется вокруг методики Net Promoter Score (NPS), которая нацелена на измерение уровня лояльности покупателей.

Методику Net Promoter Score разработал Фред Райхельд. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности.

Прежде, чем говорить о плюсах и минусах заявленного маркетингового инструмента, остановимся на самой сути методики.

По мнению Райхельда, лояльность клиентов напрямую связана с их готовностью рекомендовать определенную продукцию компании в своем окружении.

Поэтому замеры отношения покупателей при использовании методики Net Promoter Score основываются на единственном вопросе:

«Насколько вероятно, что вы порекомендуете продукт/компанию своим друзьям и знакомым?».

Этот вопрос предполагается задавать тем реальным клиентам, которые уже воспользовались продуктом и смогли оценить его сильные и слабые стороны. Потенциальные клиенты исключены из выборки опрашиваемых.

На ключевой вопрос клиенту предлагают ответить, ориентируясь по шкале от 0 до 10, где безоговорочно положительный ответ соответствует максимальным 10 баллам, а категоричное «точно не стану рекомендовать» означает 0 баллов.

Далее, основываясь на ответах, всех респондентов делят на три категории: • Лояльные клиенты, ответ которых выражается 9 и 10 баллами, – группа промоутеров. • Неопределившиеся потребители, поставившие 7 – 8 баллов, – группа пассивных клиентов.

• Недовольные клиенты, оценившие свою готовность рекомендовать данную компанию или ее продукцию от 0 до 6 баллов, – группа критиков.

Методика NPS включает и вспомогательный вопрос, который выявляет, “чем обоснована поставленная оценка”.

Еще читайте:  Сравнение сервисов email-маркетинга

Этот открытый вопрос предполагает прояснить проблемные моменты, мешающие формированию приверженности определенному бренду, а также позволяет получить информацию о сильных сторонах продукции и компании.

Однако ответы на вспомогательный вопрос не влияют на количественные измерения лояльности, а используются только в качественном анализе.

Дальнейший количественный анализ предполагает простейший расчет индекса NPS – индекса лояльности. Для этого определяется выраженность группы промоутеров и группы критиков в процентах и определяется разница путем вычитания второго показателя из первого.

Результат ограничен пределами от +100 до -100.

Очевидно, что индекс NPS будет равным + 100 только в том случае, если абсолютно все опрошенные оказались лояльными клиентами, а пассивных и критиков в выборке не выявилось.

Аналогично индекс NPS примет максимальное отрицательное значение -100, если никто из клиентов не готов рекомендовать продукцию компании, и в ответах на главный вопрос методики не оказалось оценок выше 6.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных клиентов над критиками. Следовательно, есть вероятность того, что в компанию будут обращаться новые клиенты, основываясь на рекомендациях.

Чем выше индекс, тем большие гарантии, что приток клиентов будет иметь место.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, так как ожидаем не столько приток, сколько отток клиентов, основанный на возможных негативных отзывах и выборе конкурентной продукции.

Сильные и слабые стороны методики NPS

В то время как методика NPS пользуется популярностью за рубежом уже более десяти лет, в отечественной бизнес среде звучит в ее адрес много критики. Отечественные гуру маркетинга подчеркивают искусственность индекса NPS, поскольку он рассчитывается на основе только двух категорий респондентов – промоутеров и критиков, полностью проигнорировав пассивных клиентов.

Еще одним уязвимым местом является то, что компании, имеющие различные доли критиков и промоутеров, могут характеризоваться одним и тем же индексом NPS.

Проиллюстрируем это примером. Компания А имеет 30% лояльных клиентов и 10% критиков. Исходя из алгоритмов методики, ее индекс лояльности равен 20. А теперь предположим, что компания В имеет 20% приверженцев своей продукции и ни одного критика. Очевидно, что и ее индекс NPS также составит 20.

На основе полученных числовых показателей следует предположить, что компании А и В имеют схожие перспективы. Но такой вывод противоречит самой же методике NPS, по которой наличие критиков повышает риск появления анти-рекламы, а следовательно, повышается вероятность оттока клиентов. В нашем примере такой риск будет выше для компании А.

Следовательно, индекс лояльности нельзя рассматривать как некую независимую характеристику. Индекс NPS может принимать свои особенности трактовки.

Критикуют отечественные маркетологи и саму формулировку главного вопроса методики, подчеркивая, что люди вообще не склонны давать рекомендации, поэтому опрос потерпит фиаско.

Как видим, критики приводят веские доводы слабых сторон методики NPS.

Но так ли все однозначно? Приведем свои аргументы не ради спора с маститыми специалистами маркетинга, а ради извлечения пользы из популярной на западе методики.

Какие плюсы видим мы в применении Net Promoter Score:

1. Формулировка вопроса, задаваемого клиентам.
Все тот же вопрос, который подвергнут критике, имеет положительный психологический аспект. А именно, слова «Какова вероятность того, что вы…» снимает излишнюю ответственность с респондента.

Клиент мысленно взвешивает, мог бы он порекомендовать данный продукт кому-либо, и вполне искренне отвечает, потому что «мог бы» не тождественно «буду рекомендовать».

Поэтому массив ответов, полученных по методике NPS, представляет собой весьма ценную для бизнеса информацию.

2. Индекс NPS при всех своих поверхностных расчетах показывает тенденцию, которая складывается на рынке по определенному продукту. Своего рода градусник, который фиксирует состояние.

Да, знание индекса лояльности дел в бизнесе не улучшит, как и определение температуры не вылечит больного. Это всего лишь диагностический шаг, который мотивирует на поиски эффективного лечения.

Но без этого шага лечение может непростительно запоздать.

3. Простота в реализации методики NPS.


Можно искать наиболее эффективный инструмент для замера той же клиентской приверженности, а можно воспользоваться методикой NPS, которая не идеальна, но снимает срез определенных сторон бизнеса. Как известно, лучшее может оказаться врагом хорошего, потому что в погоне за лучшим часто упускают шансы на своевременное исправление ситуации.

Перечисленные плюсы, другие ли положительные аспекты ценят в этой методике зарубежные компании, однако индекс NPS активно используется в различных сферах. Например, в банковской сфере нормой индекса лояльности считают +11. Если рассматривать различные рынки, то стандартный норматив лояльности клиентов колеблется в пределах от +5 до +15.

В качестве примера для подражания называют компанию Apple, индекс лояльности которой достигает +50.

Можно ли автоматизировать сбор обратной связи от клиентов? Автоматизация сбора у клиентов их мнений (для расчета NPS ) рассмотрена здесь в статье.

Аналог NPS в отечественном маркетинге

Сходную технологию по выявлению клиентской лояльности используют и некоторые отечественные компании. Чаще всего это наблюдается в банках и сфере услуг.

В точках обслуживания клиентов на стойках размещают стопочки картинок, на которых изображен веселый или грустный смайл. Предполагается, что довольный клиент возьмет картинку с веселым смайликом и опустит ее в специальный ящик.

Ну и соответственно поступит недовольный обслуживанием посетитель. Это не что иное, как выявление лояльных клиентов и критиков.

Такой метод мог бы оказаться полезным любой компании, заточенной на услуги. Определяя разность между количеством довольных и разочарованных клиентов с заданной периодичностью, компания может отслеживать отношение клиентов к своему продукту и динамику этого отношения.

Если наметилась тенденция увеличения критиков, эффективным будет следующий шаг: предложить клиентам ответить на вопрос «Что вас не устраивает в обслуживании?» или «Что вы хотели бы улучшить в работе компании?». Полученные ответы – это ключ к тому, в каком направлении следует продвигаться компании, чтобы повысить лояльность клиентов.

В заключение отметим, что методика NPS может быть эффективной основой для разработки своего эксклюзивного инструмента для замера клиентской лояльности, как это демонстрируют отечественные банки. Но для того чтобы разработать свой вариант, есть смысл воспользоваться стандартом NPS, прочувствовать удачные моменты этой методики и заменить те, которые непригодны для вашего бизнеса.

Также обязательно добавлю важный нюанс – чем бы вы не пользовались – важна динамика показателя и её связь с результатами бизнеса.  Любые программа увеличения лояльности стоит оценивать именно так – динамикой показателей (например NPS) и ростом продаж, потока обращений, изменением оттока покупателей.

Источник: http://ewert.ru/nps-net-promoter-score/

Индекс лояльности клиентов: для чего он нужен и как рассчитывается

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Мы выпустили новую книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

на рассылку и получи книгу в подарок!

Индекс лояльности клиентов (NPS) — это простая в расчете метрика, определяющая степень приверженности покупателей к компании в целом, к товару или услуге в частности. Под приверженностью здесь понимается готовность человека рекомендовать понравившийся сервис друзьям и знакомым, а также готовность совершить повторную покупку.

Считается, что данный показатель находится в статистической взаимосвязи с доходами: чем он выше, тем быстрее развивается компания в экономическом плане. Определяется это из множества параметров, но основной результат складывается из следующих критериев:

  1. Вероятность, что человек вновь обратится за повторными услугами.
  2. Степень позитивного отношения покупателя к незапланированной или более дорогой покупке в момент оплаты текущей (это могут быть аксессуары, страховка и т.д.).
  3. Отзывы на сайте компании или сторонних форумах.
  4. Рекомендация сервиса друзьям и знакомым.

По мнению многих отечественных и зарубежных экспертов, индекс лояльности — один из лучших инструментов, при помощи которого можно узнать, насколько хорошо (или положительно) потенциальные клиенты относятся к предлагаемому продукту. Результаты исследования помогают оценить и понять, каким образом повысить качество обслуживания и, соответственно, степень приверженности потребителей.

Если в этом плане прилагается недостаточно усилий, возможны осложнения в деятельности. В частности, снижается размер дохода, равный всему объему совершенных покупок за определенный период, а также падает LTV-показатель (то есть сокращается сумма, которую один человек приносит организации). Среди прочих отрицательных явлений можно отметить:

  • Невозможность создать портрет среднестатистического клиента.
  • Отсутствие интереса и спроса на новый товар.
  • Увеличение показателя «отвала», то есть временной или постоянной потери покупателей (отказались от сервиса, ушли к конкурентам и т.д.).

В конечном итоге низкий индекс лояльности NPS негативно сказывается на продажах, общей прибыли. Для исправления ситуации необходимо: во-первых, регулярно (желательно каждый месяц) проводить исследования, во-вторых, анализировать полученные сведения и на их основе выстраивать дальнейшую политику торговли.

Что позволяет измерить NPS

Сделать соответствующие замеры показателей можно при помощи опроса покупателей.

Для этого необходимо выслать им на электронную почту или на номер мобильного телефона письмо с просьбой оценить по десятибалльной шкале уровень обслуживания, а также вероятность того, что человек будет рекомендовать услуги организации друзьям и знакомым. Помимо этого, следует попросить рекомендации или совет о том, как можно улучшить обслуживание.

Проводить опрос можно не только по email или при помощи SMS-рассылки. Для этих целей рекомендуется использовать звонки по номерам из собранной базы, сделать специальную форму на веб-ресурсе, создать опрос на официальных страницах в социальных сетях и т.д. Для того чтобы получить как можно больше информации, необходимо опросить также и партнеров, через чьи сети реализуется товар.

Как рассчитывается NPS

Чтобы сделать расчет, необходимо создать несколько групп и распределить по ним опрошенных клиентов на основе полученных оценок. К первой категории следует отнести тех, кто остался недоволен. Обычно такие покупатели ставят низкий балл: от нуля до шести (если используется десятибалльная система оценки). Такие люди не станут рекомендовать сервис другим и, возможно, повторно не обратятся.

Вторая категория — пассивные покупатели. Средний балл здесь составляет 8 единиц из 10 возможных. Как правило, они довольны обслуживанием, но не станут рассказывать о компании и рекомендовать ее. Связано это с отсутствием заинтересованности. К третьей группе относятся постоянные сторонники — это те, кто регулярно пользуется услугами и ставит высокие оценки.

Расчет индекса лояльности клиентов производится по формуле: «Количество сторонников/общее количество опрошенных», «Количество недовольных/общее количество опрошенных».

К примеру, опрос проводился среди ста респондентов. При этом пять человек оказались в диапазоне от 0 до 6 баллов, тридцать — от 7 до 8, остальные шестьдесят пять — от 9 до 10 баллов.

Следовательно, расчет долей в каждой группе составит 5, 30 и 65% соответственно.

Организации с низким индексом не могут развиваться и увеличивать оборот товара. Следовательно, они не могут составить конкуренцию и будут терпеть убытки. Среднее значение — от 30 до 45% — говорит о том, что компания развивается и может бороться за место лидера на рынке.

Для этого необходимо анализировать недостатки и исправлять их, увеличивая показатель удовлетворенности клиентов NPS. От 50% и более — это лидер рынка, к которому потребитель будет обращаться на постоянной основе.

Однако, несмотря на высокие позиции, здесь необходимо постоянно вести расчет и стараться увеличивать показатели для дальнейшего роста.

Естественно, это максимально усредненная схема, которая не может использоваться для применения на практике. В реальности следует учитывать множество факторов — как общих, так и индивидуальных для каждой отрасли.

Техники измерения и повышения индекса потребительской лояльности

Учитывая, что в каждой сфере бизнеса «хорошие» статистические данные выглядят по-разному (в страховании — 30%, интернет-магазин — 20%, консалтинг — 40% и т.д.

), большинство компаний используют разные техники и методы коммуникации с целевой аудиторией, получая общую оценку из расчета индивидуальных показателей.

Среди таких методов измерения индекса потребительской лояльности NPS можно отметить, когда человек:

  1. Совершил покупку в точке продаж (офисе или магазине).
  2. Регулярно наносит визит (неважно, покупает он товар или нет).
  3. Обратился в службу поддержки для устранения возникшей проблемы или получения консультации по интересующему его вопросу.
  4. Посетил сайт компании или сделал заказ продукта.
  5. Оставил отзыв на веб-ресурсе, стороннем форуме, в книге жалоб и предложений или в любых других источниках.

Стоит отметить, что после того как оценка выставлена, необходимо задать уточняющий вопрос о том, по каким именно причинам сервис обслуживания был оценен именно так, а не иначе. Это даст возможность собрать как можно больше полезных данных о человеке и его отношении к организации.

Почему важно считать индекс

Рассчитывая и анализируя показатель NPS, можно получить бесценную информацию о том, каково реальное отношение потребителей к компании и предоставляемым ею услугам. При получении и обработке этих данных появляется возможность работать над улучшениями сервиса и популяризацией товаров.

В связке с другими инструментами коммуникации, к примеру, с формой обратной связи, NPS позволяет сократить отток клиентов, выстраивая с ними долгие и экономически выгодные отношения.

Зная индекс чистой лояльности, специалисты могут заняться тем, чтобы «превращать» недовольных и пассивных потребителей в свою постоянную аудиторию, исправляя допущенные ранее ошибки, улучшая сервис обслуживания и качество предлагаемых товаров и услуг.

Однако, несмотря на важность показателя удовлетворенности клиентов, к ним нельзя относиться, как к числам. Этим страдают многие бизнесмены, желая создать идеальную базу клиентов. Подобная политика может оттолкнуть аудиторию и нарушить каналы коммуникации.

Источник: https://semantica.in/blog/indeks-loyalnosti-klientov-dlya-chego-on-nuzhen-i-kak-rasschityvaetsya.html

Начинаем измерять лояльность: 4 важнейших метрики

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Никто не оспаривает значение клиентской лояльности, но часто возникает вопрос, как ее измерить? Измеряется ли лояльность или это идеал, к которому нужно стремиться? Если организация не запускала программу лояльности, можно ли что-то измерить? Как не утонуть в потоке информации по клиентской лояльности и начать измерять результаты своей работы?
В статье ниже приведены основные показатели лояльности, которые можно измерять в каждой организации.

Customer Lifetime Value (CLV) – пожизненная ценность клиента

CLV – один из фундаментальных показателей, применимый к любому бизнесу. В первую очередь, он дает нам понять, стоит ли вообще заниматься управлением лояльностью в организации. Клиент пришел, оплатил покупку и ушел.

Ценен ли он для нас? Если мы считаем CLV, то можем дать ответ на этот вопрос, ведь может оказаться, что такой клиент совершает покупки три раза в год и остается с нами в течение трех-пяти лет.

Посчитав прибыль, которую мы получаем от таких клиентов на протяжении всего времени взаимодействия с ними, а не за одну покупку, ответ о необходимости управления лояльностью будет «ДА!»CLV хорошо подходит для измерения лояльности, так как учитывает реальные показатели взаимодействия с клиентом – как много он покупает и как долго продолжается сотрудничество с ним. Ничего лишнего, только измеримый финансовый результат.Хотя CLV не даст вам ответа, насколько лоялен клиент вашей компании прямо сейчас, но он позволит измерить успешность ваших усилий по созданию долгосрочной лояльности. Если делать расчет CLV не по всей клиентской базе, а по сегментам клиентов, можно добиться еще более заметных результатов, варьируя затраты на программу лояльности для различных сегментов клиентов, ведь зная пожизненную ценность клиентов из различных сегментов, вы сможете принимать решения о способах управления лояльность клиентов на основании четких измеримых данных, не тратить лишнего на поощрение малодоходных клиентов и вкладываться больше в создание долгосрочной лояльности клиентов с высокой пожизненной ценностью!

Для расчета CLV можно использовать несколько формул, мы рекомендуем использовать саму простую:

CLV = t × c × ƒ,

где t – продолжительность взаимодействия с клиентом, c – средняя стоимость покупок клиента за время взаимодействия, ƒ – частота совершения покупок за единицу времени.

Repeat Customer Rate – доля повторных покупателей

В то время, как расчет пожизненной ценности клиента является отличным показателем для отслеживания динамики изменения лояльности с течением времени, доля повторных покупателей позволяет оценить текущее значение состояние дел.

Доля повторных покупателей – это процент покупателей, совершающих у вас повторные покупки.

Повторная покупка – это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит у вас покупки три раза, вероятность последующих покупок возрастает на 54%!

Доля повторных покупателей считается достаточно просто:

Показатель RCR отражает текущее состояние лояльности клиентов вашему бизнесу, но, в отличие от показателя пожизненной ценности клиентов, он не позволяет оценить финансовые результаты вашей работы с лояльностью. Измерение и анализ обоих показателей, CLV и RCR, позволят вам иметь более точные данные по лояльности ваших клиентов.

Net Promoter Score (NPS) – оценка рекомендателей

Если предыдущие два показателя относились к объективным данным, собираемым из учетных систем, то показатель Net Promoter Score (NPS) измеряется на основе опросов клиентов и показывает субъективную оценку клиентов его опыта взаимодействия с компанией.

Показатель NPS является одним из наиболее известных в оценке лояльности и его можно измерять даже в том случае, если ваша учетная система не предусматривает фиксацию других показателей по работе с клиентами, для этого достаточно ввести в компании практику проведения опросов клиентов.
Оценка NPS предусматривает опрос клиентов с одним простым вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас вашим друзьям и близким?», в котором клиентов просят выбрать одну из оценок по десятибалльной шкале, где 0 – это минимальная вероятность, 9 – полная уверенность.

Клиентов, ответивших 8-9, мы относим к «промоутерам», выбравших оценки 0-5 – к «недоброжелателям», и между ними остаются «пассивные» – удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут как стать «промоутерами», так и «недоброжелателями» или уйти к конкурентам.
Показатель NPS отображает действительное состояние лояльности клиентов вашей компании, т.к. предыдущие два показателя не могут отделить истинную лояльность от вынужденной лояльности или лояльности низких цен.

Исследование NPS нужно включить в общую систему коммуникаций с клиентом, т.к. исследование только с одним NPS-вопросом может давать искаженные результаты.
Идеальных оценок 100% достичь практически невозможно. Например, Apple в 2013 году имел NPS = 76% – и это хороший результат сильного бренда.

Redemption Rate (RR) – коэффициент использования вознаграждения

Этот показатель позволяет оценить, насколько ваши клиенты вовлечены в вашу программу лояльности, понимают ее условия и пользуются предоставляемыми вами преимуществами.

Redemption Rate измеряется в том случае, если ваша компания уже запустила программу лояльности.

По сути, Redemption Rate – это процентная часть начисленных бонусов, которые были использованы для оплаты последующих покупок.

Если участники зарабатывают бонусы, но никогда их не тратят, то они не могут быть классифицированы как лояльные и наша программа лояльности не достигает цели относительно таких клиентов.  Redemption Rate ниже 20% показывает, что программа лояльности работает не так, как вам хотелось бы.

Источник: http://crmpro.ru/expertise/item/37-4-loyaltymetric

Полнота и своевременность поставок

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

Надежность доставки является важным критерием эффективности, имеющим значение как для клиентов, так и для бизнеса.

Являясь потребителями, мы живем насыщенной и занятой жизнью и рассчитываем на полноту и своевременность доставки наших заказов. Невыполнение этих условий может серьезно повлиять на удовлетворенность клиента.

Однако своевременность поставок может быть значительно важнее для минимизации товарно-складских запасов компании или при обеспечении товарами супермаркеты.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — как часто наши клиенты получают именно то, что они хотели, и именно тогда, когда они хотели?

Таким образом, показатель своевременности поставок дает представление о способности бизнеса выполнять заказы и соответствовать ожиданиям клиентов.

Более того, показатель своевременной доставки дает представление об эффективности и производительности ваших внутренних процессов и вашей логистической цепочки.

Если надежность поставок слишком низка, это может сигнализировать о таких проблемах в логистической цепочке, как неэффективность производственных процессов или затруднения у ваших партнеров по доставке.

Определение факта своевременной и полной доставки конечному потребителю обеспечивает контроль над всей логистической цепочкой. Вы можете быстро отгружать произведенный товар, но его логистика может быть довольно продолжительной. Однако клиент будет судить о вашей эффективности не по тому, когда вы отгрузили товар, а по тому, прибыл ли он к клиенту вовремя и в полной комплектации.

Метод сбора информации

Простейший способ сбора данных для расчета полноты и своевременности поставок — это использование системы отслеживания за казов, позволяющей сопровождать заказ от момента его размещения до момента доставки конечному потребителю.

Однако при этом тоже могут возникать трудности (например, если в вашей логистической цепочке присутствуют третьи стороны).

В этом случае у вас есть два пути: простейший — вы можете довериться информации, поступающей от вашего партнера по доставке (большинство транспортных компаний дают вам возможность отслеживать доставку), либо при отсутствии системы отслеживания вы можете использовать инструмент опроса конечных потребителей.

Формула

Полнота и своевременность поставок = Товары или заказы, доставленные полностью и вовремя / Общее количество отгруженных товаров или выполненных заказов

Лучше всего измерять этот показатель непрерывно, для каждой осуществленной поставки. Если процесс сбора данных автоматизирован, то в этом нет никаких сложностей.

Источником информации является система отслеживания заказов или в ряде случаев таким источником служат опросы клиентов.

Стоимость и трудозатраты сбора данных зависят от наличия или отсутствия системы отслеживания заказов. В большинстве компаний такая система встроена в систему бухгалтерского учета или систему обеспечения качества.

В этом случае стоимость извлечения данных минимальна. Однако при развертывании такой системы первоначальные затраты могут быть высокими.

Проведение опросов среди клиентов существенно увеличивает дополнительные затраты на сбор данных.

Целевые значения

Ни одна компания не должна иметь значение этого показателя ниже, чем 95%. Однако в отдельных отраслях, где надежность поставок является критически важной, целевое значение может быть существенно выше (до 98 или 99%).

Пример. Давайте рассмотрим в качестве примера онлайновый бакалейный бизнес. Клиент еженедельно размещает заказ на бакалейные товары и выбирает временное окно для доставки заказа на дом.

В данном бизнесе очень важно не заставлять клиентов долго ждать выполнения заказа и своевременно обеспечить доставку каждого заказа конечному потребителю. Если первоначально заказанный товар отсутствует, то он должен быть заменен на аналогичный, удовлетворяющий потребителя.

В противном случае потребитель может отказаться от заказа, и заказ будет считаться невыполненным.

Необходимая информация поступает из ERP-системы (enterprise resource planning — планирование ресурсов предприятия), с помощью которой отслеживаются все входящие заказы.

Каждый автомобиль доставки оборудован мобильным терминалом, который отслеживает доставку и в котором клиент делает отметку при получении заказа.

Терминал также используется для пометки отказного заказа, стоимость которого затем возвращается клиенту.

Теперь рассмотрим сам порядок расчета.

Предположим, что за неделю было сделано 1000 заказов, 980 заказов доставлены вовремя (в определенное клиентами временное окно), 20 заказов были доставлены с опозданием, 550 заказов были доставлены с заменой товаров, из которых 50 заказов не были приняты клиентами. Три непринятых заказа также были доставлены с опозданием.

Своевременность поставки = 980 / 1000 = 0,98 = 98%.

Полнота поставки = 950 / 1000 = 0,95 = 95%.

Полнота и своевременность поставки = (1000 — (50 + 20 — 3)) / 1000 = 0,933 = 93,3%.

Замечания

При отсутствии внутренней или автоматизированной системы отслеживания поставок, обеспечивающей простоту и точность в сборе информации, измерение показателя полноты и своевременности поставок может быть затруднено. В этом случае для получения необходимых данных компании вынуждены полагаться на своих клиентов, что иногда бывает трудновыполнимо.

Загрузка…

Источник: https://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/pokazateli-effektivnosti/polnota-i-svoevremennost-postavok/

Как измерить эффективность цепочки поставок

Что позволяет измерить показатель. База исследования для получения ИУП. Заказы на поставку

21.09.2004 Вероника Лебедянская

В последнее время во всем мире наблюдается настоящий бум внедрения систем управления цепочками поставок, или SCM (Supply Chain Management) систем. За последние десять лет инвестиции в проекты по внедрению SCM-систем составили миллиарды долларов.

В последнее время во всем мире наблюдается настоящий бум внедрения систем управления цепочками поставок, или SCM (Supply Chain Management) систем. За последние десять лет инвестиции в проекты по внедрению SCM-систем составили миллиарды долларов.

Естественно, компании, вложившие значительные средства в ИТ, предполагали, что инвестиции вернутся к ним сторицей.

Отлаженная цепочка поставок помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.

Оправдались ли их ожидания? На одной чаше весов мы имеем Dell, Wal-Mart, Toyota, которые сумели использовать мощь SCM-решений для оптимизации цепочек поставок, и в некоторых случаях даже изменили свою бизнес-модель. Им противостоят другие компании, которые считают миллионы, вложенные в проект, деньгами, выброшенными на ветер.

Умелое управление потоками продукции, информации о ней и денег, циркулирующих между компанией, ее поставщиками и клиентами (цепочка поставок включает все эти потоки), позволяет компании быстро и качественно удовлетворять запросы своих клиентов. При этом ее товарные запасы будут минимальны.

Если подобные производственно-логистические процессы находятся вне зоны внимания компании, цепочка поставок может разладиться. И тогда клиенты, размещающие заказы, получают ответ, что товаров на складе нет, даже если на самом деле это не так. Поставки сырья в пункты погрузки задерживаются, и заказчики вовремя не получают товар.

Заводы работают не в полную мощность, потому что клиенты отменяют свои заказы. Результат — спад продаж, высокие затраты и утерянная прибыль.

Создание действительно эффективных цепочек поставок — критически важный вопрос для многих компаний в сфере как производства, так и обслуживания. Программные решения являются ключевой составляющей успеха, но только отчасти.

Причины многих неудачных проектов по внедрению SCM-решений кроются в бизнес-практиках самих предприятий. Реальный эффект приносит в первую очередь оптимизация бизнес-процессов, проведенная совместно с внедрением программных решений.

До сих пор многие компании управляют своими логистическими цепочками вслепую, без помощи надежных инструментов измерения.

Они узнают о том, что их цепочки поставок работают со сбоями, задним числом, когда плохие финансовые результаты или потеря важного клиента становятся свершившимся фактом. Для выявления узких мест в логистических процессах компании должны оценить их эффективность на настоящий момент.

Отсутствие выверенных методик измерения напоминает ситуацию, когда водитель пускается в путь на машине с неработающими спидометром и датчиком топлива. Через какое-то время его штрафуют за превышение скорости.

Водитель сбавляет скорость и едет, как ему кажется, в пределах нормы. Но вскоре его опять штрафуют за превышение скорости. Водитель снижает скорость до минимума и уверенный, что теперь придраться не к чему, едет дальше.

И тут у него заканчивается бензин.

Как измерить эффективность цепочки поставок?

Традиционно компании в оценке эффективности бизнеса основывались на финансовых учетных принципах, многие из которых были известны еще во времена древних египтян и финикийцев.

Безусловно, финансовые показатели позволяют понять, насколько те или иные изменения в операционной деятельности предприятия влияют на его финансовое здоровье. Но для оценки производительности цепочек поставок одних только финансовых показателей недостаточно.

Так, например, с их помощью нельзя измерить уровень обслуживания клиентов, лояльность покупателей или качество продукта. К цепочкам поставок применимы следующие методики оценки эффективности:

  • сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
  • модель SCOR (The Supply Chain Operations Reference Model);
  • ABC-анализ (Activity-based Costing);
  • анализ экономического эффекта.

Сбалансированная система показателей

Один из самых известных и широко используемых подходов — сбалансированная система показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана [1].

Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Изначально данная система не была предназначена специально для измерения эффективности цепочек поставок, однако ее принципы — отличное руководство к действию. Согласно данному методу, цепочки поставок рассматриваются в четырех проекциях:

  • финансовая перспектива (например, стоимость производства или стоимость хранения товара на складе);
  • перспективы удовлетворения клиентов (своевременная доставка товара, доля рынка);
  • перспектива развития организации бизнеса (загрузка производственных мощностей или точность прогнозирования);
  • перспективы инноваций обучения и роста (длительность цикла разработки новых продуктов.

Модель SCOR

Модель SCOR была разработана независимой некоммерческой организацией — Советом по логистическим цепочкам (Supply Chain Council) [2] в качестве межиндустриального стандарта для управления цепочками поставок.

Модель базируется на пяти управленческих процессах: планирование, снабжение, изготовление, поставки, возврат. Она используется, чтобы описывать, измерять и оценивать конфигурации цепочек поставок.

В рамках основных пяти процессов модели существует комбинация следующих показателей:

  • длительность цикла (время производственного цикла);
  • ценовые показатели (цена за отгрузку);
  • качественные показатели (своевременные отгрузки, дефекты продукции);
  • активы (товарные запасы).

Функционально-стоимостный анализ

ABC, или функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов, был разработан в качестве альтернативы традиционным учетным методам, которые привязывают финансовые показатели к эффективности деятельности предприятия. Предприятие рассматривается как набор рабочих операций.

Сложные рабочие операции раскладываются на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, определяют ее стоимость.

Как правило, ABC-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Данный подход помогает правильно оценить производительность и стоимость процессов в цепочке поставок. Например, использование ABC-анализа позволит предприятиям сделать более точную оценку общей стоимости услуг, оказываемых конкретному клиенту, или стоимости маркетинговых акций, направленных на продвижение конкретного продукта.

Анализ экономического эффекта

Один из аргументов против использования традиционных учетных методов измерений эффективности — это ретроспективный взгляд на деятельность предприятия, заложенный в них. Другими словами, они позволяют заглянуть в зеркало заднего обзора, чтобы увидеть, где компания была в прошлом, и не позволяют четко увидеть направление движения.

Например, компания может много лет благополучно отчитываться о полученной прибыли, но при этом подрывать свою клиентскую базу, не уделяя должного внимания качеству продуктов или разработке их новых видов.

Для того чтобы компенсировать недостающие элементы в традиционных методах, был разработан подход, который вкупе с финансовыми использует ключевые показатели результативности (Key Performance Indicators, KPIs) Он разрабатывается с учетом специфических особенностей каждого предприятия.

Этот подход может использоваться как для формирования достоверной картины эффективности операционной деятельности компании, так и для планирования повышения эффективности в будущем. KPI фиксируются на определенный период времени и используются как стандарт в процессе проведения измерений.

Ключевым показателем эффективности деятельности компании может быть, например, оборачиваемость активов. Данный индикатор показывает, оптимальным ли образом компания использует все свои активы (не только товарные запасы или основные активы) для оптимизации прибыли.

Высокая оборачиваемость активов означает рост прибыли на оборотный капитал, что может, например, компенсировать невысокий уровень рентабельности. Регулярно производя замеры ключевых показателей эффективности, руководство может оценивать текущую деятельность своего предприятия.

Более того, благодаря замерам сопоставимых KPI менеджмент компании получает возможность составлять прогнозы эффективности деятельности предприятия в будущем и действовать в соответствии с этими прогнозами. Сравнивая KPI до и после реализации проекта по оптимизации цепочки поставок, компания получает возможность оценить экономический эффект от проведенных изменений.

Чем стоит пользоваться?

В первую очередь следует помнить о том, что измерения должны быть созвучны стратегическим целям предприятия. Если компания хочет достичь безупречной работы каждого функционального подразделения, нужно концентрироваться на измерении эффективности производственного отдела, отдела закупок или департамента логистики.

Если для предприятия важен вопрос внутренней интеграции и бесперебойных ответов на запросы клиентов, то, соответственно, фокус должен сместиться на измерение процессов взаимодействия между различными функциональными подразделениями компании.

В связи с этим предприятие чаще всего выбирает несколько методик в зависимости от потребностей данного момента и направлений стратегического развития.

После того как благодаря измерению эффективности предприятие определило неблагополучные участки, следует приступать к активным действиям по оздоровлению цепочек поставок.

На данном этапе информационные технологии могут внести существенный вклад в процесс оптимизации.

Согласно исследованию, проведенному компанией McKinsey [3], наибольший эффект в управлении цепочками поставок достигли те предприятия, которые наряду с внедрением SCM-решений проводили реинжиниринг своих бизнес-процессов.

В подтверждение хотелось бы привести пример одной западной компании, производителя товаров народного потребления. В этой компании 30% отгрузок производилось с опозданием. Заказчики уходили к конкурентам, поскольку не хотели ждать три дня подтверждения заказа, товарные запасы загромождали склад одного завода, в то время как на соседнем наблюдался их дефицит.

Размер предполагаемых инвестиций и желание получить максимальную отдачу от проекта вынудил компанию переосмыслить процессы, происходящие в цепочке поставок. Компания централизовала управление запасами, начала проводить политику сбалансированного производства на всех заводах и заставила поставщиков эффективно управлять товарными запасами.

И только после этого начался процесс внедрения системы для решения таких задач, как управление товарными запасами, составление графиков производства, управление заказами, планирование производства и дистрибуции. Компания внедряла SCM-систему помодульно, чтобы можно было оценить эффект, полученный на каждом этапе внедрения.

В результате она улучшила дисциплину поставок до уровня в 98%, в три раза увеличила оборачиваемость запасов и на треть уменьшила время обработки заказа.

Процесс достижения желаемого экономического эффекта подразумевает период целенаправленных преобразований во всей компании, в образе мыслей и действий ее сотрудников. Эти преобразования действительно необходимы, если компания хочет развить конкурентные преимущества, занять лидирующее место в своей индустрии и получить максимальную пользу от технологий настоящего и будущего.

Литература

  1. Kaplan R., Norton D.. The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, 1992.
  2. The Supply Chain Council, www.supply-chain.org.
  3. Kanakamedala K.

    , Ramsdell G., Srivatsan V., Getting Supply Chain Software Right. The McKinsey Quartely, 2003, №1.

Вероника Лебедянская — менеджер по маркетингу i2 СНГ. С автором можно связаться по e-mail: veronika.lebedyanskaya@i2cis.

ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Источник: https://www.osp.ru/cio/2004/09/173454/

Правсила
Добавить комментарий