Идеи эмерсона. Вклад гаррингтона эмерсона в развитие менеджмента

Харрингтон Эмерсон • ru.knowledgr.com

Идеи эмерсона. Вклад гаррингтона эмерсона в развитие менеджмента

Харрингтон Эмерсон (2 августа 1853 – 2 сентября 1931) был американским инженером эффективности и деловым теоретиком, который основал фирму по управленческому консалтингу Институт Эмерсона в Нью-Йорке в 1900. Он известен его новаторскими вкладами в научный менеджмент, где он развил контрастирующий подход к эффективности.

Биография

Эмерсон родился в Трентоне, Нью-Джерси Эдвину Эмерсону, профессору Политологии, и Мэри Луизе (Ingham) Эмерсон, дочери Сэмюэля Д. Ингема, американского Конгрессмена и Секретаря Казначейства США при президенте Эндрю Джексоне. Эмерсон учился в частных школах в Европе, и с 1872 до 1875 изучил разработку в Техническом университете Мюнхен.

После возвращения в Соединенные Штаты в 1876, Эмерсон был назначен профессором Новых языков в университете Небраски, где он был уволен в 1882 из-за его прогрессивных образовательных идей.

В годах после, у Харрингтона было несколько рабочих мест, включая пограничного банкира, спекулянта земельными участками, налогового агента, специалиста по ремонту, лектора и педагога.

В 1893 он присоединился к кампании Уильяма Дженнингса Брайана за президентские выборы 1896, который создал фонд для его карьеры как инженер эффективности.

В 1897 Эмерсон начал сосредотачиваться на машиностроении и был нанят вскоре после Electric Storage Battery Company в Нью-Йорке.

После того, как его новые проекты во время аляскинской Золотой лихорадки потерпели неудачу, он стал генеральным директором на небольшой стеклянной фабрике. В 1900 он основал Институт Эмерсона в Нью-Йорке, чтобы сосредоточиться на его работе как инженер эффективности.

Через Американское общество инженеров-механиков он знакомился к работе Фредерика В. Тейлора, которого он осуществил в своей собственной практике.

Эмерсон был женат на Мэри Кроуфорд Сапли, и самой молодой из их трех дочерей была американская художница Луиза Эмерсон Роннебек (1901 – 1980).

Идеал подготовки стандартов

Эмерсон потратил свою юность в Европе. Это было к французскому символу, и к немецкой военной эффективности, как свидетельствуется перед его глазами в поведении франко-прусской войны, что Эмерсон приписывает свой самый сильный идеал — подготовка стандартов.

Его восхищение систематическим методом и прекрасным сотрудничеством было далее усилено исследованиями при европейском учителе музыки (музыкант от королевского оркестра), наблюдением за замечательными результатами, полученными заводчиками прекрасных лошадей, и контактом с А. Б.

Смитом, квалифицированным инспектором железной дороги.

Более ранние усилия в области систематизации управления

Более ранние усилия Эмерсона в области систематизации управления были в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, университета Небраски, которой в течение шести лет он был регистратором, секретарем способности и руководителем ведомства. Только в спустя несколько лет после этого, он вошел в профессию реорганизации промышленных предприятий.

В 1895 он начал быстрый обзор их, определив то, чем их продукт и затраты были по сравнению с тем, каковы они должны быть. В 1900 или 1902, он проверил поминутно потери, происходящие в использовании материалов, планируя, наметив и послав работу через крупную фабрику.

Из обязательств всего Эмерсона, однако, то, что привлекло большую часть внимания, было его «работой улучшения», введенной в магазины Железной дороги Санта-Фе в течение трех лет, начинающихся в 1904.

Он установил свою систему частично, хотя ни в каком случае полностью, приблизительно на 200 различных заводах от Аляски до Мексики, от Луизианы до Канады, от южной Калифорнии до Мэна.

Эти действия были продолжены через Emerson Company, которая в конце 1910-х использует между сорока и пятьюдесятью специалистами по эффективности.

Работа улучшения

В мае 1904, из-за беспорядков среди рабочих, Харрингтону Эмерсону дали задачу реорганизации определенных особенностей системы железной дороги Sante Fe.

Его власть распространилась только на тот один отдел, известный как движущий отдел власти; и он был, поэтому, заинтересован, главным образом, с обслуживанием и ремонтом локомотивов, большая часть которого работа была централизована в магазинах в Топике.

Тем не менее, к тому времени, когда Эмерсон работал из Топики до конца приблизительно 10,000 миль дороги, его система затрагивала 12 000 мужчин, и у него была задача на его руки, которые заняли три года времени и помощь многочисленного штата железнодорожных экспертов.

Причина старта «улучшения Эмерсона работает», как это официально назвали, будучи забастовкой, его первая и самая важная цель состояла в том, чтобы установить основание для постоянной гармонии, введя «отдельное усилие и премиальную систему оплаты».

Увеличенное наблюдение мужчин должно было быть предпринято, и для хорошей работы должны были быть даны специальные вознаграждения. Соответственно, хронометражи были сделаны (приблизительно 60 000 к марту 1907), задачи поставились, и предлагаемые премии.

Было несколько отличительных признаков, которые отметили эту фазу научного менеджмента, поскольку это было введено на Санта-Фе:

  • Во-первых, чрезвычайный акцент был сделан на отдельном характере отношений мужчин и управления: «График – моральный контракт или соглашение с мужчинами относительно особой машинной эксплуатации, ставки заработной платы и время. Любое изменение в мужчинах [и т.д.]. призывы к новому графику».
  • Во-вторых, было отсутствие настойчивости на выборе необычных мужчин: «Стандартный набор времени разумен, и тот, который может быть достигнут без экстраординарного усилия; фактически, такое время, как хороший диспетчер потребовал бы».
  • И в-третьих, премии были заплачены диспетчерам. Таким образом управление Санта-Фе стремилось сделать из его сотрудников трудолюбивый, хорошо заплаченные, и лояльные рабочие.

Но перед тем, чтобы фактически поставить задачи, было необходимо изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование, и это привело сам по себе к важным улучшениям.

Специально известный был улучшение на попечении ременной передачи, это вынимаемое из рук рабочих и помещало в те из специалистов, с получающейся экономией 70 процентов в расходе обслуживания пояса.

Возможно, самыми интересными особенностями, которые ввел Эмерсон, было различное направление и устройства планирования.

Вся работа в механическом цехе была так устроена, что этим можно было управлять от правлений отправки, расположенных в центральном офисе; аналогично на информационном табло был обозначен прогресс ремонта каждого локомотива. Большинство других изменений — таких как централизация работы в Топике и введения улучшенных методов учета издержек — переходит все границы вещей, которые являются отчетливо «научным менеджментом».

Согласовано, чтобы принципы научного менеджмента были только частью их введенный на Санта-Фе. Тем не менее, предполагаемые сбережения были в это время помещены в огромные числа.

Таким образом в статье, из которой были взяты вышеупомянутые цитаты, ее писатель оценил от чисел, содержавшихся в президентском годовом отчете, что в течение бюджетного года, заканчивающегося 31 июня 1906, полностью, миллион и половина четверти долларов были спасены.

Другие критики были одинаково восторженны, и работа привлекла большое внимание по всей стране.

Система Эмерсона эффективности и научного менеджмента

Эмерсон отличил свою систему от научного менеджмента, основанного на трех особенностях:

  1. Он называет свою систему «эффективностью», а не «научным менеджментом».
  2. Он противостоял функциональному управлению его многочисленными головами и заменам для него «линия и штат» идея, под которой есть всего лишь один босс (линия). Функциональные эксперты (или штат), кого работы Эмерсона не должностные лица, но просто советуют единственной ответственной власти; и это – последний, который проводит в жизнь все планы через команду по его подчиненным «линии». Идея состоит в том, чтобы избежать создавать слишком много боссов и все же работать под советом специалиста.
  3. Эмерсон использует систему заработной платы, которая базирует вознаграждение частично на «проценте эффективности» сотрудника. Стандартные времена установлены на основе анализа хронометража, и рабочему, который просто заканчивает то же самое в выделенное время, приписывают 100-процентную эффективность.

Эффективность можно таким образом счесть как ниже, выше, или в 100 процентах.

Хотя все получают его дневной уровень, который, как предполагается, является нормальной компенсацией при сравнении с преобладающей заработной платой, человек, который не может достигнуть эффективности на 66,7 процентов в конечном счете, расценен как отсталый и подвергается риску выброса.

В 67 процентах заплачена маленькая премия, который растет в размере до в 90-процентной эффективности, это достигает 10 процентов. Выше этого пункта один процент в премии добавлен для каждой дополнительной выгоды на один процент в эффективности.

Эмерсон таким образом разработал систему заработной платы, которая находится в ее результатах практически то же самое как «задача и премия Гэнтта» план, за исключением того, что под системой Gantt никакая премия не заплачена, пока человек не подходит к стандартной работе в надежде, что значительное увеличение, тогда внезапно предоставленное, принесет всем до общей производительности.

Эмерсон и Фредерик В. Тейлор

Эмерсон – почти три года, более старые, чем Фредерик В. Тейлор; он не встречал последнего до декабря 1900, и два никогда не сотрудничали. Эмерсон присутствовал, однако, когда «управление Магазина Тейлора» было прочитано в 1903. и имеет долину почти вся его зрелая работа на свету (если он принял решение использовать его) той выставки.

Что касается его общей мысли Эмерсон получил стимулы от многих источников; но что касается применения эффективности к промышленным предприятиям, есть хорошее основание для веры, что он намного более очень обязан Тейлору, чем любому другому.

Действительно, мужчины, хорошо познакомившие с обоими, сказали нам, что Эмерсон был когда-то приучен именовать Тейлора как источник его идей: Тейлор он расценил как пытающийся сделать слишком много, как являющееся перед его временем; именно он, Эмерсон, отдавая высокие более практичные проекты, смог достигнуть результатов.

С другой стороны, нельзя отрицать, что Эмерсон принес в область большую оригинальную силу.

Он, возможно, принял некоторые идеи Тейлора; но если так, его поведение подобно средствам, которые каждый человек выделяет любой схемы, которая обращается к нему как полезному; и вне этого, он в то же время объединил их с таким количеством идей, полученных из других источников что его получающийся философский

система – действительно первоначальный вклад в предмет. Конечно, в его книгах он выразился в пути, который является во многих отношениях намного более эффективным, чем стиль другого научного менеджмента или мужчин эффективности.

Прием

Согласно Dury (1918) Эмерсон сделал больше, чем какой-либо другой единственный человек, чтобы популяризировать предмет научного менеджмента.

Его заявление, что железные дороги могли сэкономить 1 000 000$ в день, введя методы эффективности, было лейтмотивом, который начал общегосударственные интересы в предмете.

Его книги, Эффективность (перепечатка в 1911 периодических вкладов 1908 и 1909), и Двенадцать Принципов Эффективности (1912), взятый с его статьями журнала и адресами, возможно сделали больше, чем что-либо еще, чтобы сделать «эффективность» домашним словом.

В «Краткой истории эффективности» Witzel (2002) роль и идеи полученного в итоге Эмерсона. Он заявил, что Эмерсон «утверждал, что эффективная организация была необходимой предпосылкой, чтобы задать работу и обработать эффективность.

Отклоняя машинную метафору научного менеджмента, Эмерсон забеременел органической организации, где эффективность была естественным возникновением, не наложенным набором целей и процедур – понятие, которое имеет много общего с полным качественным управлением и управленческой философией, которая остается действительной и важной».

Публикации

  • Эмерсон, Харрингтон. Инженер и дорога к золотым приискам 1 899
  • Эмерсон, Харрингтон. Эффективность как основание для операции и заработной платы. Технический журнал, 1909.
  • Эмерсон, Харрингтон. Двенадцать принципов эффективности. Технический журнал, 1912.
  • Эмерсон, Харрингтон. В память тем, кто погиб в бедствии к Титанику 14-го и 15-го апреля 1912: обращение к Клубу Печати Мастеров Дома Нью-Йорка, поставленного 18-го апреля, в час приземления оставшихся в живых. Нью-Йорк: Эмерсон. 1 912
  • Эмерсон, Харрингтон. Ситуация с железной дорогой; почему 30-процентное повышение ставки недостаточно. Нью-Йорк, Инженеры Эмерсона. 1 920

Статьи, выбор

Приписывание

Эта статья включает материал общественного достояния от: Гораций Буквалтер Дрери. Научный менеджмент экономики. 2-й редактор, оборот. Изданный 1918 Колумбийским университетом в Нью-Йорке

Дополнительные материалы для чтения

  • Гораций Буквалтер Дрери. Научный менеджмент экономики. 2-й редактор, оборот. Изданный 1918 Колумбийским университетом в Нью-Йорке.
  • Мэттиас Киппинг, Тимоти Кларк (2012) Оксфордское руководство консалтинга по менеджменту.
  • Kreis, Стивен. «Распространение научного менеджмента: компания Bedaux в Америке и Великобритании, 1926-1945». Умственная Революция: научный менеджмент и Тейлор. 1992.
  • Witzel, Морген. «Краткая история эффективности». Business Strategy Review 13.4 (2002): 38-47.

Внешние ссылки

Источник: http://ru.knowledgr.com/14483808/%D0%A5%D0%B0%D1%80%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D1%82%D0%BE%D0%BD%D0%AD%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD

Гаррингтон Эмерсон и его 12 принципов производительности труда

Идеи эмерсона. Вклад гаррингтона эмерсона в развитие менеджмента

Понятие продуктивности труда означает максимально эффективное отношение затрат к результатам деятельности. Это понятие в науку внес Гаррингтон Эмерсон.

Менеджмент как наука стал стремительно развиваться после открытия данного термина и начала его изучения.

Вопрос повышения производительности труда и на сегодняшний день очень остро стоит на многих предприятиях, и многие руководители ищут способы повышения данного показателя.

Гаррингтон Эмерсон: биография

Г. Эмерсон (годы жизни – 1853-1931) учился в Мюнхене и по специальности был инженером-механиком. Небольшой период времени был преподавателем в университете в штате Небраска (США), а также принимал активное участие в строительстве горных комплексов на Аляске, в Мексике и в Соединенных Штатах Америки.

производственным процессом.

Карьера и научная деятельность Г. Эмерсона

В 1903 году Эмерсон был приглашен работать советником в железнодорожную компанию. В 1910-м произошел спор между ЖК и грузоперевозчиками.

ЖК утверждала, что у нее очень большие затраты на заработную плату, и хотела повысить тарифы.

Однако Гаррингтон Эмерсон смог доказать, что с помощью различных научных методов ЖД-компания может уменьшать свои затраты каждый день на один миллион долларов. Таким образом компания потерпела фиаско.

Также Г. Эмерсон был известным предпринимателем и писателем.

В своей книге «12 принципов производительности» Эмерсон Гаррингтон раскрыл основные постулаты, с помощью которых можно намного повысить эффективность труда. Этот труд известен по всему миру.

Однако, изучая его, необходимо помнить, что Гаррингтон Эмерсон работал над своим трудом в другую эпоху, при совершенно другом социальном и экономическом уровне развития общества.

Вклад Гаррингтона Эмерсона в менеджмент

Г. Эмерсон внес огромный вклад в развитие менеджмента. Он считал, что при правильном управлении производительностью труда можно достичь самых высоких результатов при самых низких затратах. Напряженный и тяжелый труд может помочь достичь хороших результатов только в ненормальных условиях труда.

Эмерсон заявлял, что производительность труда и напряжение – это совсем разные понятия. Если сотрудник напряженно работает, то это значит, что он прилагает максимально возможные усилия. А чтобы работать производительно, нужно прилагать самые малые усилия.

И целью менеджмента является как раз минимизация усилий и максимизация результатов.

Ученый внес огромный вклад в развитие менеджмента, открыв известные по сей день 12 принципов производительности. Эмерсон Гаррингтон предложил термин “производительность труда” как фундамент для совершенствования работы.

Краткая характеристика основных принципов повышения продуктивности труда

Гаррингтон Эмерсон выделил следующие 12 основных принципов производительности:

  1. Верно установленные цели.
    Работая в команде и выполняя какую-либо работу, необходимо, чтобы каждый человек имел точно поставленные цели и задачи. Это поможет сделать работу слаженной и избежать различных проблем и сбоев в работе.
  2. Здравый смысл.
    Руководитель обязан исключить из своей работы любые эмоции, должен изучать и анализировать процесс производства только с позиций здравого смысла. Это поможет сделать правильные выводы и разработать перспективы для дальнейших действий.
  3. Компетентный совет и консультация.
    Необходимы дельные и компетентные советы по всем возникшим вопросам в процессе производства и управления. Единственным на самом деле компетентным мнением является коллегиальное мнение.
  4. Дисциплина и порядок. Все участники производственного процесса должны соблюдать порядок и придерживаться установленных правил.
  5. Справедливое и беспристрастное отношение к работникам.
    Любой руководитель должен справедливо относиться к своим сотрудникам, никого не выделять, но и никого не притеснять.
  6. Оперативный, точный, полный и непрерывный учет.
    Данный принцип позволяет руководителю вовремя получать всю необходимую и максимально полную информацию о своих сотрудниках и процессе производства, что позволяет быстро принимать решения.
  7. Диспетчирование.
    Благодаря данному принципу руководитель способен четко и быстро управлять и координировать работу всего трудового коллектива.
  8. Принципы и расписания.
    Применяя данный принцип, можно выделить все недостатки производственного процесса и свести к минимуму весь ущерб, нанесенный этими недостатками.
  9. Налаживание условий работы.
    Для работника должны быть созданы такие условия труда на предприятии, при которых результат от его деятельности будет максимальным.
  10. Нормирование рабочих операций.
    С помощью этого принципа устанавливается необходимое количество времени для каждой операции, а также последовательность их выполнения.
  11. Стандартные письменные инструкции. На производстве должны быть письменно закреплены определенные инструкции и правила, касающиеся порядка выполнения различных работ.
  12. Награда за производительность.
    В рамках этого принципа установлено, что каждого сотрудника необходимо поощрять за хорошо выполненную работу, тогда производительность его труда будет неуклонно расти.

В настоящее время принципы повышения производительности Г. Эмерсона очень успешно применяются на промышленных и производственных предприятиях. Эти принципы уже много лет используются ведущими руководителями для повышения эффективности труда работников.

Источник: https://autogear.ru/article/218243/garrington-emerson-i-ego-printsipov-proizvoditelnosti-truda/

Система Тейлора и Эмерсона

Идеи эмерсона. Вклад гаррингтона эмерсона в развитие менеджмента

Первая школа научного управления сложилась на рубеже XIX-XX веков. Возникновение научного управления обычно связывают с работами Фредерика Тейлора (1856-1915 тт.), в частности, с выходом в свет в 1911 г. его книги «Принципы научного управления».

Школу научного управления связывают также с работами Френка и Лилии Гильбрет, Генри Ганта. Значительный вклад в развитие научного управления внес Генри Форд системой интенсификации труда и более высокой организацией и управлением производством. На предприятиях Г. Форда впервые было введено конвейерное производство.

Ф. Тейлор, инженер по образованию, создал первую систему научного управления. Ее цель — обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с предельным напряжением сил.

Система Тейлора может быть сведена к следующим положениям:

–    нормализация приемов и условий работы;

–    специализация функций в производстве, т.е. выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен;

–    отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка;

–    точные инструкции каждому работнику,

–    специальная подготовка работника;

–    отделение административной работы от исполнительской, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

– учет и контроль всех видов работ;

– попытка обеспечить сотрудничество администрации и работников.

Тейлору принадлежит идея о том, что управление предприятием должно быть системой. Управление необходимо осуществлять с помощью разработанных и опробованных методов. Систему управления и организацию труда можно проектировать.

Им разработана функциональная структура управления организацией, согласно которой контролировать ход работ и давать указания должен не один руководитель, а несколько – каждый по своей функции.

Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы и обеспечивать рациональное расходование, мотивировать высокую производительность работников, своевременно контролировать их действия и поощрять достигнутые результаты.

Ложные посылки теории Тейлора состоят прежде всего в сведении всех стимулов к утилитарным потребностям людей, а также в провозглашении единства интересов хозяина и рабочего.

Современником и в значительной мере единомышленником Ф. Тейлора был Гарриштон Эмерсон (1853-1931 гг.). Лингвист по образованию, он в возрасте 25 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска. Однако через шесть лет Г.

Эмерсон оставил научную карьеру и стал заниматься банковскими и торговыми операциями, затем выполнял экономические и инженерные расчеты для железной дороги, представлял интересы одного британского синдиката в США, Мексике и Канаде, некоторое время управлял компанией по производству стекла.

Навыки научной работы и незаурядные аналитические способности помогли Г.

Эмерсону обобщить и творчески осмыслить богатый практический опыт, что получило свое отражение в основной его работе «Двенадцать принципов производительности», которая вышла в свет в 1912 г.

Главное внимание в этой работе уделено концепции «производительности» (т. е. эффективности), под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Принципы «производительности» Эмерсона:

– отчетливая постановка идеалов и целей;

– здравый смысл в каждой работе;

– компетентная консультация. Суть этого принципа состоит, по его мнению, в умении руководителя воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном выборе решения;

– дисциплина. Этот принцип трактуется, прежде всего, как безусловное подчинение руководителю, т.е. как исполнительская дисциплина;

– справедливое отношение к персоналу — предполагает не только вознаграждение за выполненную работу, но и умение использовать работника на той работе, где он может максимально раскрыть свои способности;

– быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Под учетом понимается, прежде всего, документирование;

– диспетчирование, т.е. хорошо организованная диспетчерская служба;

– нормы и расписания. Выдвигая в качестве основной задачи производительности постоянное повышение результата при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий, Г. Эмерсон приходит к выводу, что для получения желаемого результата легче соблюдать определенный тип и ритм работы, чем выполнять работу медленно. Отсюда заключение необходимости нормирования работы и выполнения работы по расписанию;

– нормализация условий. Суть его — в определении оптимальных условий деятельности работника;

– нормирование операций, которое предполагает деление всей работы на стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности;

– написание стандартных инструкций;

– вознаграждение за производительность. Г. Эмерсон формулирует идеальные условия реализации этого принципа следующим образом:

– гарантированная почасовая оплата;

– минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место;

– прогрессивная шкала премий за производительность, должна начинаться с такого низкого уровня, что дает возможность получить ее практически каждому;

– норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений;

– на каждую операцию — определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т.е. стоящая посередине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью;

– по каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться; определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполняемым им операциям за долгий период;

– постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям.

Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно при всех меняющихся условиях оставались точными. Для пешехода норма производительности будет одна, для велосипедиста другая, а для автомобилиста третья;

– рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны»1.

Описывая принцип вознаграждения, Г. Эмерсон замечает, что «вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений этого принципа».

Однако он не раскрывает сущность и пружины моральных мотиваций трудовой деятельности. Эти вопросы были изучены позже другими учеными.

Таким образом, двенадцать принципов производительности Г.

Эмерсона включают: отчетливо поставленные идеалы и цели; здравый смысл во всякой работе; квалифицированный совет, дисциплину, справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный/ точный и постоянный учет; хорошо организованную диспетчерскую службу; четкий план работы; нормирование операций; нормализацию условий труда; написание стандартных инструкций; целесообразную систему оплаты труда.

Представители школы научного управления использовали научные методы (наблюдения, хронометраж, замеры и т.п.) для совершенствования ручного труда. Главной фазой методологии для них был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда с более эффективным их выполнением.

Им принадлежат идеи определения продолжительности выполнения заданий по элементам операций на основе хронометражных данных и фотографии рабочего времени, методы организации и планирования, используемые в современной практике производства.

Авторы школы научного управления в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности производства на уровне, ниже управленческого. Однако в целом их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении. Они рассматривали рабочего главным образом как придатка машины и стремились заставить его работать в режиме автомата.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций и рассматривала управление как особую специальность и самостоятельную область деятельности.

Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016Вид деятельности: страховой брокер (КАСКО, ОСАГО)Год основания: 2007Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году.www.absida.ru

Источник: http://www.addere.ru/su1.htm

Правсила
Добавить комментарий